Ketakutan akan Kegagalan Dapat Mensabotase Para Pemimpin Bisnis

(SeaPRwire) –   Walaupun ada ketidakpastian yang luar biasa saat ini, bahkan di masa-masa stabil, para eksekutif cenderung terlalu menekankan potensi kerugian dibandingkan keuntungan. Kami telah bekerja dengan perusahaan dalam membuat keputusan investasi strategis selama lebih dari 30 tahun masing-masing dan kami secara konsisten menemukan bahwa para eksekutif menimbang kerugian lebih berat daripada keuntungan dan melewatkan peluang yang bisa bermanfaat bagi pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya. Dengan meningkatnya ketidakstabilan di pasar, para eksekutif cenderung menjadi lebih waspada untuk mengambil risiko dalam ukuran apa pun.

Dalam survei McKinsey tahun 2012 terhadap 1.500 eksekutif global di berbagai industri, kami menyajikan kepada para eksekutif skenario berikut: Anda sedang mempertimbangkan untuk melakukan investasi sebesar $10 juta yang memiliki kemungkinan menghasilkan, dalam nilai sekarang, $40 juta selama tiga tahun, dengan beberapa kemungkinan kehilangan seluruh investasi di tahun pertama. Berapa kerugian tertinggi yang bersedia Anda toleransi dan tetap melanjutkan investasi tersebut?

Seorang eksekutif yang netral terhadap risiko akan bersedia menerima peluang kerugian 75% dan peluang keuntungan 25%. Seperempat dari $40 juta adalah $10 juta, yang merupakan investasi awal, sehingga peluang keuntungan 25% menciptakan nilai netral risiko yang diharapkan sebesar nol. Tetapi sebagian besar responden survei menunjukkan penghindaran kerugian yang ekstrem; mereka hanya bersedia menerima peluang kerugian 19% untuk melakukan investasi ini, jauh dari jawaban netral risiko sebesar 75%. Bahkan, hanya 9 persen responden yang bersedia menerima peluang kerugian 40% atau lebih besar. Secara informal, kami telah menanyakan pertanyaan yang sama kepada kelompok eksekutif dengan tingkat investasi yang lebih rendah dan menemukan hasil yang serupa.

Ini memiliki konsekuensi serius bagi organisasi hierarkis. Para eksekutif sama-sama menghindari kerugian ketika taruhannya kecil seperti ketika perjudiannya besar, meskipun perjudian kecil tidak menimbulkan masalah kelangsungan hidup atau kehancuran yang sama yang memberikan alasan untuk menghindari risiko besar. Terlebih lagi, perjudian kecil menawarkan peluang untuk efek pengurangan risiko dari agregasi. Karena banyak ahli memprediksi kemerosotan dalam waktu dekat, ini hanya memicu ketakutan akan kerugian lebih lanjut ketika keraguan sudah tinggi sejak awal.

Jeff Bezos, pendiri Amazon, mengungkapkannya seperti ini: “Saya selalu menunjukkan bahwa ada dua jenis kegagalan yang berbeda. Ada kegagalan eksperimental—itulah jenis kegagalan yang seharusnya Anda senangi. Dan ada kegagalan operasional. Kami telah membangun ratusan pusat pemenuhan di Amazon selama bertahun-tahun. … Jika kita membangun pusat pemenuhan baru dan itu adalah bencana, itu hanyalah eksekusi yang buruk. Itu bukan kegagalan yang baik. Tetapi ketika kita mengembangkan produk atau layanan baru atau bereksperimen dengan cara tertentu, dan itu tidak berhasil, tidak apa-apa. Itu adalah kegagalan yang hebat.”

Untuk mengatasi penghindaran kerugian dan membuat keputusan investasi yang lebih baik, individu dan organisasi harus belajar untuk *membingkai* pilihan dalam konteks keberhasilan seluruh perusahaan, bukan kinerja proyek individual. Dalam praktiknya, ini berarti melihat proyek sebagai portofolio dengan menggabungkannya, daripada berfokus pada risiko proyek individual. Ini mungkin juga berarti mengubah insentif untuk eksekutif individual untuk mengatasi pembingkaian keputusan yang salah.

Itu mudah dalam teori, tetapi para eksekutif biasanya khawatir tentang risiko proyek mereka sendiri dan potensi dampaknya pada karier mereka. Itulah mengapa keputusan tersebut harus ditingkatkan ke eksekutif dengan portofolio proyek yang lebih luas yang risikonya saling meniadakan. Seringkali, keputusan harus didorong hingga ke CEO.

Agar paling efektif, perusahaan juga harus mendorong manajer tingkat menengah dan karyawan lain untuk mengusulkan ide-ide berisiko. Perusahaan dapat melakukan ini dengan menghilangkan risiko bagi karyawan. Banyak karyawan menyensor diri mereka sendiri karena kekhawatiran bahwa karier mereka akan menderita jika ide mereka untuk sebuah proyek gagal. Untuk mengatasi kekhawatiran ini, penting untuk menyepakati berbagai risiko di muka dengan kepemimpinan puncak dan melakukan post-mortem pada proyek, terutama untuk mengidentifikasi penyebab kegagalan. Jika sebuah proyek gagal karena keputusan untuk melanjutkan proyek ternyata tidak benar (yang seharusnya sering terjadi), kegagalan itu seharusnya tidak memengaruhi manajer yang bertanggung jawab atas proyek tersebut. Manajer yang bertanggung jawab hanya bertanggung jawab atas kualitas eksekusi proyek.

Satu perusahaan teknologi berhasil menggunakan pendekatan portofolio untuk menilai proyek-proyeknya. Pertama, para eksekutif memperkirakan perkiraan pengembalian dari setiap proposal proyek (diukur sebagai perkiraan nilai sekarang dibagi dengan investasi) dan risiko yang terkait dengan masing-masing (diukur sebagai standar deviasi dari perkiraan pengembalian). Para eksekutif kemudian membangun portofolio proyek dan mengidentifikasi kombinasi yang akan memberikan keseimbangan terbaik antara pengembalian dan risiko. Ketika mereka melihat portofolio proyek secara agregat, para eksekutif dapat melihat bahwa portofolio proyek memiliki pengembalian yang lebih tinggi daripada sebagian besar proyek individual dan risiko yang jauh lebih rendah dibandingkan dengan sebagian besar proyek individual.

Perlu dicatat bahwa meskipun portofolio proyek memiliki risiko yang lebih rendah, penggunaan portofolio tidak menurunkan biaya modal perusahaan. Itu karena portofolio, menurut definisi, tidak dapat mengurangi risiko non-diversifikasi, yang merupakan risiko yang tertanam dalam biaya modal.

Para eksekutif menyia-nyiakan strategi perusahaan yang baik ketika mereka tidak memiliki keberanian yang dibutuhkan untuk mengubah ide menjadi tindakan yang menciptakan nilai.

Dikutip dengan izin dari penerbit, Wiley, dari oleh Tim Koller, Marc Goedhart, dan David Wessels. Hak Cipta © 2025 oleh McKinsey & Company. Semua hak dilindungi undang-undang. Buku ini tersedia di mana pun buku dan eBook dijual.

“`